２０２０年度本部会長方針

人と企業の成功づくり―真の黒字８０％企業をつくろう―

 

2019年度第3回本部理事会で皆様の貴重なご意見を頂戴しました。今後は基本方針をディスカッション頂きながら、各地の諸事情も鑑みて、貫くべき方針であるか否かを慮って打ち立てて参ります。早速ご相談が幾つかありました。①業績のこと、②人の問題です。業績は、原価が高騰し、かつ人件費などの高騰で固定費が急上昇し、赤字になっているというものです。

こうした問題に加えて、人手を急ぐあまり安易な雇用で問題を抱えているという内容です。特にこの二つは中小企業にとって、今まで以上に大きな経営課題であり、同業種あっても、順調な会社とそうでない会社の二極化が進む危機感があります。

私も起業して以来５０年、オイルショック、円高ショック、バブル崩壊、アジア通貨危機、リーマンショックなど、色々な激変を体験してきましたが、最も深刻なのが今からの時代です。

我々中小企業を取り巻く環境は単に人手不足だけではなく、大手企業の再編と、それに伴い中小企業が受ける打撃です。特に、ニュー・テクノロジーによるビジネスモデルの革新は、様々な中小企業の努力を一瞬に飲み込むものです。

実際、中国通信機器最大手の華為技術（ファーウェイ）が、次世代通信規格「５Ｇ」に対応する同社初のスマートフォンを中国で発売しました。スマホ開発の先駆者のアップルは、売上を一時期約１９％も落としましたが、米中貿易摩擦でもファーウェイは約９％も売上を伸ばしました。５Ｇの普及は我々中小企業の死活問題にまで波及するのです。

不可能だと思われている「イノベーション」や「コア・コンピタンス経営」は、発想次第、考え方次第で可能なのです。脳の可塑性はすでに数年前に発表され、「出来る」という可能思考になるだけで、「出来ない・無理だ」を克服して、新しいニューラルネットワークを形成出来るのです。

どんな時代にも希望をもって挑んだ者が最後は勝利をしています。志を立て、明確なビジョンを持って行動した時、人間はその夢を実現させることが出来るのです。私が学んだ松下経営哲学は、そのためにまず自分をチェンジさせる必要性を説いています。

①経営はな、困っている人をみつけて解決してあげることなんや。

②正しい道がわからん人がよく迷うんやで。

③正しい道をわかるために自分をチェンジさせるんや。

④自分をチェンジすると知識が智慧に変わってくるんやな。

⑤チェンジすると潜在的な意識が良い方向に働きだす。

⑥チェンジすると勝手に道が開けてくるんや。

⑦指導者の一念は絶望を希望にかえてあげることなんやで。

⑧僕は欲が深いが、私の欲ではなく人を幸福にするための欲やな。

⑨当たり前と思う気持ちが人間の成長をとめ、ありがとうの言葉を忘れさせよる。

いくらでも可能性があるにもかかわらず、日本の中小企業の多くの経営者は塗炭の苦しみを味わっており、その中で大手企業は２０１８年も最高益を更新しています。しかし、国際競争力は通貨危機を抱える隣国の韓国よりも低い第３０位となりました。悩ましいことですが、日創研経営研究会のメンバーは大きなチャンスと捉えて、さらなる努力をして経営者・幹部として自らを磨き、真の黒字８０％を稼ぎ出している社員さんの人財育成に今こそ力を入れる時です。

ただ、ここで言えることは現実を直視して、理想に挑む気持ちを持つことです。現実から逃げずに、自社の有様を明確にして、次なる手を打たなければならないと思います。

月刊『理念と経営』の社長力・管理力・現場力の三位一体論でもお伝えしていますが、経済同友会の小林前代表幹事は、「平成は日本敗北の時代だった」「今の日本はゆでガエル」と、あらゆる場で発言されています。

国の2018年度の税収が過去最大になったと目先だけの判断をするのではなく、我々はもっと未来を見据えて長期的視点で日本という国を見るべきです。「原点回帰」「イノベーション」「コア・コンピタンス経営」を駆使して、一から出直していく気概が要るものと思います。

日創研経営研究会設立の動機は、日創研で学び、日創研をご支援くださった方々へのご恩返しとして設立したものです。

①成長したい欲求②発展したい欲求③人間として指導者として実力を身につけたい欲求を強く持つ、そのような経営者の集いにしたいと思ったからです。まだ、会員企業様が５,０００社で約三分の一の時でした。改めて皆様のご支援にお礼を申し上げます。

【日創研経営研究会設立の精神】

「自らの志を決してあきらめずに成し遂げること」

それは可能思考教育で学んだことである。

その学びを研修終了後も忘れることなく、

・さらに互いが切磋琢磨して高め合いたい

・広く社会に貢献出来る経営者になりたい

・強靭で広く支持される良い会社創りをしたい

そのような強い思いを持った経営者が今日ここに集う

1994年8月24日

日創研経営研究会

本部会長　田舞　徳太郎

この決意や設立の志を持つ人たちは現在もたくさんおられます。また、私の胸の中にも現在この念(おも)いが明確にあります。ただ、残念ながら準会員の正会員化が未だ進んでいません。最大のお願いと方針は、２０２０年には、イノベーションなった可能思考セミナーを通じて、各地の正会員率８５％を大きな目標にして頂ければと思います。また、健康チェックの方々のために新しく教育カリキュラムをつくりましたが、残念ながらほとんどご活用頂けていません。

皆様にお育て頂いた上にあぐらをかき、安易に自分の城だけ築いて、単に研修を受けて頂いた皆様を放ったらかしでは、日創研は無責任になると決意して設立したのです。一つの理念、二つの目的、三つの誓を忘れずに、日創研を一つの経営資源としてご活用して頂きたいものです。

 

経営資源の一つとして活用されている企業は、経常利益率もかなり高くなり、かつ社風が良くなり、離職率が大幅に減少した事例も数多くあります。

各地会長・事務局長のお陰で、２０１８年度は日創研経営研究会の紹介による可能思考セミナー受講が、「SA自己成長コース」の受講者が４３７人もおられました。SC自己実現コースは２５４人、PSV目標実現コースまで進まれた方々は１３８名おられました。各地会長・事務局長の皆様のご努力に感謝申し上げます。32TTコースも約５０％の方々がすでに経営研究会の会員です。

もちろん、ここにも各地経営研究会の温度差が明確に出ており、今後も本部会長が発表すべきものではございませんが、ご縁のないような経営研究会もあり、意思の疎通が出来ていない所も多々あります。

再度、設立の精神をお読みくださり、可能思考セミナーを始めとした本部研修の促進、可能思考セミナーの再受講、日創研の諸無料ツールも含めて経営資源として最大活用くださればと思います。そして、さらなるお役立て頂ければ真の黒字企業８０％は間違いないと思います。「授業もない、宿題もない、試験もない、共同作業もない、何もしなくてもいい学校」なら、あまり学ぶことは出来ません。優れた企業は間違いなく厳しい時代認識をもって動いています。我々も油断大敵の決意を固め、挑んで頂きたく思います。

若い時に城山三郎先生の小説をよく読みました。１８，９歳の時に文学界での「鼠(ねずみ)」の連載は感動したものです。神戸での鈴木商店の急成長から破たんまでの物語は、実際問題としての大きな景気循環に抗えない企業側の宿命ともいえます。

鈴木商店の鈴木ヨネは、高知出身で一直線に物事に挑む金子直吉を励まし、支援し、育て上げ、それに応えて大番頭・金子直吉も、世界を股にかけて、商社としての鈴木商店を一代で日本一に育て上げました。神戸を本拠地にして数多くの企業をつくり、神戸製鋼ほかたくさん残したのです。大正時代のある年は、三菱財閥の年間売上の１１億円を抜いて、１５億円にまで伸ばしました。一度決めたら鼠の如き嗅覚で挑んだのです。

 

我々、中小企業経営者は、「キリギリス」になるのではなく「アリ」の如く、「鼠」の如く前向きで強い執念を持たなければなりません。

私の尊敬する松下幸之助翁、豊田喜一郎翁、本田宗一郎翁は、「でけへん思うたら、でけへんやないか！」「出来ないという前に、まずやってみろ。」「見たり聞いたり試したりで智慧がつく。とにかく試すことだな」

先人の上に胡坐(あぐら)をかくのではなく、その遺産を経営資源として、先ずは大胆に一歩前に進もうではありませんか。やらないで、試しもしないで現状維持するのではなく、一からやり直す気持ちが大事です。現状を脱皮して、評論家からプレイヤーとして共に挑んで頂きたく思います。心から、本部会長としての「人と企業の成功づくり」のミッションをご理解頂きたく思います。

過日、日創研のスタッフが中小企業庁に呼ばれました。月刊『理念と経営』を読まれた前田泰宏次長（当時）からお電話を頂いたのです。その前田次長が中小企業庁長官に昇格し、９月の第25回全国経営発表大会で基調講演をして頂きました。中小企業庁は２０２５年問題を含めて、中小企業経営に強い懸念を示しています。

ぜひ、様々な本部研修を含めて、井の中の蛙にならぬように前向な姿勢を促進ください。せっかく「イノベーション」や「挑戦」の大会テーマで全国大会を開催しても、単なるイベントで終わってしまうなら日創研経営研究会らしくありません。テーマ倒れになってしまいます。

日創研は二年前から、①IT武装、②診断ツール開発、③企業内研修の強化、④可能思考セミナーのイノベーション、⑤可能思考セミナー修了生のフォローアップ体制の構築に力を入れて、多大なる先行投資をしてまいりました。

さらに、⑥３２ＴＴコースから研修で学んだ経営方針の進捗管理支援システムで、社数限定ながら支援体制の構築、⑦人財問題のWEB相談での、離職予防やエンゲージメント向上策や揉めごとの仲介⑧経営のWEB相談での破綻防止など、途上ではありますが、「人と企業の成功づくり」をテーマに、強力にイノベーションを推進しています。

企業は変わらなければ生き残れない厳しい時代です。目先の損失回避に目を向けることも大事ですが、そのことで未来の逸失利益の課題を抱えます。日本の産業の弱体化はここに原因があると思っています。中小企業もこのことにフォーカスしなければなりません。

我々自身がイノベーションし、人を育て、売上を伸ばし、適正利益を出す決意をして、真に社会に貢献したいという志の高い人の会にしていかなければ、日創研経営研究会そのものの存在価値はないと思います。

 

短い文章に念いを凝縮させた設立の精神ですが、「真剣に企業経営を学ぶ会」「人を育てるという志の高い会」「地域になくてはならない企業の集い」を目指していかなければなりません。あくまでも日創研の可能思考セミナーをご受講頂いた方々のために立てた日創研経営研究会設立の精神です。各地会長・事務局長のご努力に重ねてお礼を申し上げますと共に、さらなる促進をよろしくお願いします。

「思考の質」「関係の質」「行動の質」が大幅に下がっています。あくまでも「道徳と経済」「論語と算盤」「理念と経営」なのです。

単に誰もが入会出来る、いつでも入会出来るという安易な会ではなく、一時的に会員の減少を招いても、「入会して良かった」ともっと言って頂ける会にしなければ、真に魅力ある会にはならないと思います。設立の原点に戻り、この設立の精神に共感されることを、切にお願いします。

設立から２５年経ち、世代交代で設立当時を全く知らない方々もおられます。また、様々な理由で準会員のままの方も、約３０％を占めておられます。ご苦労をおかけしますが、共通体験からしか「協働の自発性」は生まれません。

日創研経営研究会に入会した以上は、人と企業の成功創りにコミットして頂かなければ、志の薄い会運営となり、あってもなくてもいいような目的を無視した存在と堕し、価値の低い経営研究会になります。

佐藤一斎は、言志四録の中で、次のように書いています。

「今人おおむね口に多忙を説く。その為す所を視るに、実事を整頓するもの十に一、二。閑事を料理するもの十に八、九。また閑事を認めて以て実事と為す。宣（うべ）なりその多忙なるや。志ある者誤って此の窠(か)を踏むことなかれ」

ある会に呼ばれて講演に行きましたが、この会は非常に立派な経営をする方々の会です。日創研の研修にも参加している方が幹事をしていますが、どこをとっても優れた企業の集まりです。

日創研経営研究会へのご入会もお願いしていますが、毎回お茶を濁されます。その方の会は定員が決められ、実に熱心に学ばれる会であり、日創研でも評判の企業も学んでおられ、入会審査は相当厳しく狭き門故(ゆえ)にそちらに魅力を感じておられるのです。

日創研経営研究会にも優れた方々はたくさんいますが、佐藤一斎の言われるように、閑事に奪われ、実事を忘れて、肝心の本業を置き去りにして真剣に学ばない方が増えているというお声も、昨年からよくお聞きします。本部会長として、絶えず危機感を抱いておりますが、正直、私のリーダーシップの無さにお詫びを申し上げなければならないと思っています。

 

佐藤一斎が言いたかったことは、今流に解釈しますと、「企業経営者のような立場になると、地域にも認められると同時に、いつの間にか色々な雑事が生じてくる。だから、注意しないと、いつの間にか肝心なことをせずに、口を開くと『忙しい、忙しい』と言うようになってしまう。しかし、そのような『忙しい、忙しい』と言う人を見てよく調べてみると、実際に役立つことに使っているのは、僅か１０のうちの１か２だ。」という意味になるのです。

私なりに解釈すると、佐藤一斎は時間の使い方にその人の人間性や志を見ているのです。つまり、「志の低い人に限って、しなくてもいいことや無駄なことをしているのが１０の中の８割・９割で、しかも、どうでもいい時間と、肝心な時間の区別さえつかないのだから、多忙だと言って心を滅ぼすのは当然のことだ。志を高めていくには、時間を有益なものに使い、忙しいという考えを捨てなければならない。」そう述べているのです。

我々日創研経営研究会も、閑事を慎み、実事に邁進するべきだと思います。

 

５１対４９の法則を使って、５００以上もの廃村同然の村を再生したのが、二宮尊徳翁です。尊徳翁は、「田畑が荒れているのではない、人間の心が荒れているだけなのだ」と考え、第一に執った政策が「心田の開発」でした。道にかなった心（道心）を５１に開発すれば、荒れた心（人心）は４９に抑えることが出来る。さらに道心が強化されて５２になると人心は４８に減少する、と考えたのです（分かりやすくしているものです。真実ですが、事実ではありません。）いわば、脳の可塑性(かそせい)を確信していたような人物です。

日創研経営研究会も、三か年方針・計画として、赤字企業会員の黒字化策に力を入れて頂きたく思います。同じ仲間として、赤字企業の苦しみを共有したいと思います。

そのような点で担当の武澤副会長と、本部副会長やファシリテーターを１５年ご経験された眞鍋さんにお願いして、本部会長方針浸透の特別委員長をお願いしました。

よくお問い合わせがあるのが、各地会長・事務局長の質問や疑問に対して、「それは、田舞本部会長が言っていた。」と、本部役員（ブロック長）がお返事されていて、事実との乖離も起きています。そうした誤解を招くようなお問い合わせには、一切個人的なお返事はもちろんしていませんが、なかなか本部会長の真意が伝わりにくく、考えた末に苦慮した結果の組織体制です。日創研経営研究会設立の精神に立ち返り、判断に迷ったらこの原点に戻るべきだと思います。ご支援ご協力をくれぐれもお願いします。

内輪で議論している間に、我々を取り巻く企業環境は著しく変化しており、「論よりも証拠」が重要な時代です。皆様方が起業した時の苦境に戻り、社長になった時の高かった志に戻り、すべてを一から始めた当時の初心に戻る時だと思います。

グローバル化が現実となった今、元文化庁長官でユングの研究で有名な河合隼雄氏が定義した母性社会の悪弊が、今や日本の企業経営を蝕んでいます。決して父性社会を黙って容認するわけではありませんが、ＴＴコースでお伝えしていますように、企業経営は完璧な機能体組織であり、否が応でもゲゼルシャフト化を求められているのです。

「自分さえ良ければいい」「今さえ良ければいい」「ここだけ良ければいい」が蔓延していますが、故堺屋太一先生は嘆いておられるでしょう。このような思考回路は自分の人生を駄目にするだけならまだしも、真剣に企業経営に取り組む社員さん・幹部さんだけではなく、お客様や、経営研究会の仲間の志を蝕んでいるのです。

「自分の城は自分で守る」強さと、愛媛経営研究会、島根経営研究会、岡山経営研究会、石川経営研究会など、ご縁があってご入会された仲間を支援するべく、日本の強みでもある共同体組織や、母性社会の長所をうまく取り入れた経営研究会の運営にご尽力を頂きたく思います。

特に、５０の勉強をしていても、厳しい時代は１５０のスピードで否応なく変化します。恐らく世界を基準にすれば、日本のスピードの遅れは相当なものだと思います。

原点回帰、イノベーション、コア・コンピタンス経営の実践しか、我々中小企業の生きる道は残されていません。２０２５年問題は深刻であり、事業承継問題を含めて、縮小する国内市場で勝ち抜けるのはわずかな企業になるのです。売上減少、売上原価高騰、販売費一般管理費の高騰は目に見えているわけですから、深く深く熟慮して経営に着手すべきです。

グローバル経済は、デコンストラクション（事業破壊）の進行著しく、マイクロソフトが巻き返しに成功して、時価総額で第一位となりました。毎年のシリコンバレーツアーのご案内をしながら思うのは、相当の中小企業がアマゾンのオンライン事業を中心にした、リアル店舗網の新しいビジネスモデルの軍門に下るのではということです。様々な経営の工夫をして早々に備えなければいけない、大きな大きな分水嶺です。想定外だったでは済まないのです。ＥＣとアナログの組み合わせ戦略は着々と進んでいます。

これからは、日創研経営研究会がどうとかではなく、世界を一つの球体（グローブ）として見なければならない時代であり、そうした意味での理解度を高める意味で、本部研修で未来の自社の生き残り策を考えて頂きたいのです。

また、初めての構想ですが、全国一日だけ同じ日に例会を行い、私が講師として９０分の講演を行う気持ちでいます。これらは、皆様のご意見を頂きながら、全国の会員様からの質疑応答も含めて、生の声で「なぜ、人と企業の成功づくり」なのか、「なぜ、黒字にしなければならないのか」「どうしたら黒字企業になるのか」を、明確に語り伝えたいと思います。

技術面なども検討していますが、ぜひ実現したいと思います。直接、会員さんと対話集会もして、我々中小企業の成功策をお伝えしたいと思います。決して強制ではありませんが、真意を真剣に慮って頂きたいと思います。「本部会長は自分の好きなことばかりする」とか、逆に「全国同時例会に期待したい」という声も強くあります。すべてを、肯定的に解釈して頂きご支援頂ければと思います。

中小零細企業数の減少も大きな問題ですが、東京商工リサーチの2018年「休廃業・解散企業」動向調査によれば、アベノミクスの影響による景気回復の影響で、倒産件数は８,２３５件と１０年連続で減少していますが、休廃業・解散件数は４６,７２４件と倒産件数の約５.７倍にまで膨らんでいます。今後この傾向は拡大することが予想されます。

特に、金融緩和と言いながら、実際は中小零細企業への融資をストップしている銀行もあります。中小企業を対象とした地方銀行の経営も危うい時代であり、すでに人員を削減したり、支店を閉店しているのは大手金融機関も同じです。

日頃から学んでいない日創研経営研究会メンバーは、人手不足と資金繰りなどで企業規模の小さな会社の退会や廃業は、恐らく今後も続くでしょう。

これは他山の石ではなく、今後は労務倒産も起きるものと思います。つまり、働く人たちが会社を選ぶ時代です。「上司の面倒見が悪い」とか、「成長の機会が少ない」とか、WEB相談を受けながら、人が集まらない会社の特徴だとつくづく感じます。

魅力のない小規模事業者の減少は加速度的に多くなっており、　２００９年度の小規模事業者は、全企業の中で３６６万社と全体の８７％を占めていました。２０１６年度は３０４.８万社で全体の　８４．９％です。

「力足らざる者は中道にして廃す。今汝は画れり」とは、孔子が弟子の冉求にいった言葉ですが、２,５００年前から現在も同じなのです。すべては我々経営する者の責任であり、自然淘汰される前にいかに防御するか、その経営能力と人間力が試される時代なのです。

２０２０年以後の世界経済と日本経済の課題は予断を許しません。ドイツ銀行の長年にわたる問題が、５,０００兆円の債権に２６０兆の不良債権があるというニュースもセンセーショナルな問題です。世界の金融に与える影響は計り知れません。

このようなことを鑑みて、ぜひ日創研経営研究会の方々の中で業績が思わしくないとか、勉強したくても資金的な問題がある会員こそ守らなければならないと思います。

モデル事例①愛媛経営研究会

愛媛経営研究会は、橘直前会長が率先して１９名の業績不安の方々をお連れして、大阪の業績アップ６か月研修にご参加されました。３名は赤字を脱出出来ませんでしたが、残りの方々は業績回復されたとお聞きしました。これは、橘直前会長が、ご自身の赤字体験で苦しかった時を思い出し、かつ業績アップ６か月研修で回復のポイントを学んで黒字化したことが大きな動機です。

そして、その翌年は地元愛媛で経営理念塾のサテライトを開催し、何度も学ばれている眞鍋歴代会長がサテライト後もご一緒に分かち合われました。外食産業は原価の高騰、人件費のアップ、何よりも人手が存在しないという状況の中、原点回帰で創業の原点に戻ろうと、橘直前会長をサポートされました。

２０１９年度は小川会長のもと、実践マーケティング塾を開催されました。大手企業は最高益を出していますが、実質税負担率は１５％といわれます。我々中小企業は１９％も負担しているのです。このような厳しい中で苦しんでいる会員さんを支援する志が、我々日創研経営研究会の最大長所ではないでしょうか。可能思考セミナーで学んだWin-Winを実践してこそ、真の日創研経営研究会だと思います。愛媛経営研究会では松山開催の可能思考セミナーSA 自己成長コースに歴代会長がアシスタントに入り、会員さんへの支援体制が非常に強い経営研究会の一つです。

モデル事例②島根経営研究会

島根経営研究会も設立してから長くはありませんが、古川初代会長のリーダーシップを強く感じました。設立記念例会を今でも覚えています。土江前会長の時には、経営理念塾のサテライトを開催されました。

石川経営研究会、岡山経営研究会も、同じように会員支援を行われています。特にTA研修などは、香川経営研究会と仙台経営研究会が開催してくださいました。

会がいくら内部留保しても、誰も得をしません。中には研修資金面の支援体制を敷いて、支援された企業が発展してこそ、人と企業の成功づくりになるのです。日創研も「赤字企業再生エコシステム」プログラムの準備をしていますが、大学関係や専門家集団を組織化しての運営を構想しています。

諸団体動向をお聞きしますと、やはり、メンバーの減少が見受けられます。本部会長として参加企業の業績向上や人材育成がなければ、本来の日創研経営研究会の設立の意義はないものと思います。

そのような意味でも、２０２０年度は本部会長の全国同日例会開催を行いたく思います。２０２０年度全国大会は、香川経営研究会主管で「結願、それは新たなはじまり～起こせ行動！大変革時代をやり抜け（GRIT）！～」の大会テーマで行われますが、弘法大師空海は私の故郷の平戸市大久保町田の浦から、３１歳で唐に渡り修行しました。古いお寺も遺されてあり、私にとっては小中学校から語り草の僧侶です。

帰国して真言宗を開き、密教の布教、治水工事、医学、薬学、祈祷、身口意など、恐らく弘法大師ほど天才的な能力を発揮した宗教家はいないでしょう。

私の著書「可能思考で生きぬけ」は２５年ほど前に出したものですが、冒頭、真言宗でも大事にされる「般若心経」の「観自在菩薩行深般若波羅蜜多時」を、僭越ながら私自身の解釈で述べています。

私なりに座禅の修行や仏教を学ぶ中で、ふと感じたままの内容です。文章は「よくよく自分の存在の本質を観なさい。己の中に菩薩のような自己が存在する。菩薩のような尊い行いを深めていけば、完全なる悟りに至る事が出来る」と、自己という原因が縁を介在してすべての結果を作るのだと、このように解釈をしています。すべては観念論ではなく、すべては我々自身の考え方次第でどうにでもなるのです。

弘法大師は、道理に迷って苦しむのは「人欲」であり、自分の中にある「天理」に目覚めて正しく励めば、みな自分の決心次第で天国にもいけるのだ」とも述べています。人欲とか天理は朱子学の言葉ですが、古典にしてもどの宗教にしても、すべてに共通する真理がわかります。京都・社長塾で、時折道元禅師や最澄さんや弘法大師さんを引用して、四書五経の解釈を講義していますが、究極、自分の心がけ次第だというのが結論です。企業経営の良し悪しも、人間関係もすべて作り出しているのは自分なのだ。つまり、自分が源なのだとおっしゃっておられるのです。

なぜ、中小零細企業の利益率が悪いのか。毎年、組織活性化委員会が業績アンケートを取っています。日創研でまとめていますが、一つは価格決定権がなく、コスト削減欲求を飲まざるを得ないビジネスモデルだからです。その脱却が出来ていないのです。弘法大師が言われているように、自助努力が足りず、絶対的学習量が少ないと、必ず起きてくる現象なのです。

方程式で学習量と成果の因果関係が明確にされていますが、日創研経営研究会メンバーが地域の誇れる企業になるには、まず絶対的学習量が不可欠なのです。

空海は遣唐使として渡ってから、密教の極意を得るまで相当の難行苦行をされたはずです。企業経営も同じであり、のんびりしていて立派になった企業は未だ知りません。黒字と言いながら黒字額はほんの少しという実態を早く解決して、各地経営研究会が努力し合って人と企業の成功創りを起越して頂き、「真の黒字８０％」を「結願」したいとお願いします。

２０１８年度末の会員数が、日創研経営研究会発足以来、初めて減少に転じました。昨年もやはり退会者が多くありました。私へ退会の相談やメールも届くこともあり、「企業経営を学ぶための日創研経営研究会ではない」「うちの会長はあまり勉強をしない」など、入会時に思っていたイメージと実態が伴わず、「経営研究会の質が落ちた」という意見も出ています。昨年の感想同様、経営に熱心な人ほど日創研経営研究会を去られるのではないかというのが、私の偽らざる心境です。

会員増強も一進一退であり、入会しても退会者が多い単会もありますが、やはり、実事を大切にし本業の繁栄を通しての貢献を目指す、志の高いメンバーを優先してご入会して頂きたく思います。

会員増強と質の向上は無理だという意見もあります。もっともな意見のようですが、会員増強と質の向上を統合させるのが、指導者の統合力やリーダーシップだと思います。つまり車の両輪です。同時に２０２０年度の組織活性化委員会を中心に、いかにして魅力ある単会にするか、真剣に討議していきたく思います。

どの経営研究会も、すべて会長や事務局長の人望（人間力・考える力・仕事力・感謝力）で決まります。退会を抑えるためにも、会長・副会長・事務局長・歴代会長が、退会予備軍の会員を手分けして訪問するなど、退会者防止の先がけとなって頂きたく思います

出来れば、入会資格を見直す契機とし、①商売目的での入会防止を行い、例会のオブザーブだけで、その場で入会という慣習をやめ、入会前の「面談」などをさらに入念に行い、「一つの理念」「二つの目的」「三つの誓い」や、「人と企業の成功づくり」に共感くださる方々のみの入会とすべきだと思います。

２０２０年の新春経営者セミナーの講演Ⅰでご講演を頂く、業界ナンバーワンの広島信用組合の山本理事長は、非常にご自分に厳しい方ですが、リストラが増えている銀行業界で、１４年間増収増益を続けています。過日、日創研の関係者数人がご挨拶に参りました折、まさに一本の筋が通っていると深い感動を覚えました。本事業に力点を置いたビジネスモデルであり、他がやっていることをしない主義です。

講演依頼の際のご受託の条件は厳しく、①講演料を出すのなら行かない。②旅費もいらない。③ホテル代も自分が持つ。④私は本業で利益を出している。⑤だから、本業に徹して利益は出しているから、⑥余分なことでお金は一切もらわない。実に経営者の模範モデルというべきものであり、昨年は９５億円もの営業利益・経常利益を計上されました。

各地から選ばれた本部レクチャラーの方々もすべてが奉仕であり、今後も日創研経営研究会メンバーが例会で講演する場合は、奉仕を基本によろしくお願いします。

私も公益法人日本青年会議所に所属していましたが、海外・国内のすべての奉仕活動は、手弁当で自分持ちが基本でした。恐らく他の団体も同じだと思いますが、さらなる本部レクチャラーを選定して各地の例会支援を行ってまいります。

白熱教室の開催もお願いしましたが、本部会長の依頼項目が多すぎるというご意見もあり反省もしています。正直に申し上げますと、２０１７年度全国大会in岡山の白熱教室でのコーディネーターとパネラーの白熱ぶりに感動したことで、少しでも地域社会に貢献出来る経営研究会にしたいという願いからでした。ご指摘には心よりお礼を申し上げます。２０２０年はなるべくイベント色を薄くして、会員さんの負担軽減をしていきたく思います。「販売出来なかったチケットは全部買わされた」という、厳しい報告も受けております。各地会長・事務局長もご苦労だとは思いますが、会費以外の出費を強いるようなイベントは慎んで頂ければと思います。

地区定款第１章の総則に明記されているように、“この会は、日創研（地区経営研究会名）経営研究会といい、（株）日本創造教育研究所が主催する”とあります。そして、あくまでも本部が各地会長を“本部理事”として委嘱していることをご理解頂き、本部と各地区の二つがあるのではなく、一つの理念、二つの目的、三つの誓いに共感した、一つの会であることをご認識ください。

特に長期的視野から会長や事務局長の育成も重要な年です。なり手がいないという単会もあるようですが、これは本部会長のリーダーシップ不足であり、「人づくり」も重要方針に揚げています。

出来ますれば、東京経営研究会の内迫会長はじめ浅本事務局長や大泉副会長が仲良くご受講されたように、「社長と幹部のためのGRIT2日間セミナー」や「経営革新戦略セミナー」などを揃って学んで頂き、同じテーブルで議論をしてくだされば、真の一心同体の三役会議になるのではと、一つの提案としてそれぞれの単会で協議して頂きたく思います。

あくまでも各地経営研究会は、地域に良い影響を与え得る、健全なリーダーシップを持った会であるようにご努力ください。

２０２０年度の会長・事務局長に選出された方は、①誰よりも率先して本部研修を学び、学んだことをもとに理事・会員さんを指導育成し、自らも自社の業績向上に挑みましょう。

②日創研経営研究会の会務の時間配分を効果的・効率的にして、事務局長と相談しながら、各地経営研究会の時間の効率化を図りましょう。

③地元を活性化させ、将来の日創研経営研究会の中核となる人財の育成を心がけましょう。地元経済の活性化と、将来の日創研経営研究会のためにも、有意な経営者が必要なのです。

④本部会長特別例会を全国同日に開催し、サテライトでつないで「人と企業の成功づくり」を講演テーマに、その後語り合いましょう。

⑤小さくても強い会社をつくるには、単なる謳い文句やスローガンではなく、コア・コンピタンス経営の確立を急ぐように啓蒙しましょう。

⑥ビジネスモデルや商品のイノベーションなどは、時間もコストもかかります。各地会長自身が熱意を持って経営し、「自社を模範企業にするのだ」という観点で、率先して永続出来るような企業を作りましょう。

私は、企業の大小を述べているのではありません。志の大小がすべてを決めていると、弘法大師の結願というテーマに基づきお伝えしています。各地会長自らが実践を啓蒙するのが日創研経営研究会の姿ですから、各地会長も本部会長である私も、全員でそのような経営者像を目指していきたく思います。

人手不足の折、自社の経営と日創研経営研究会の会長職の二つをこなすのは大変なことだと承知しています。それでも会長として熱意ある活躍をされる方々が増えてきました。

２０２０年度は、本部役員や本部レクチャラーの資格を、同じように全員黒字を条件にして組織化してください。

分封も愛知経営研究会のように、確実な会員に達してからにしてください。京極会長が一つの模範事例であり、新しい会からも学ぶ姿勢が大事です。

大変ご無礼なことを述べて恐縮ですが、各地会長や事務局長も、赤字企業となって業績が悪化しているのであるならば、潔く断って、まずは自社の業績を安定させることが先だということで方針を出しました。本部会長としてではなく、仲間の一人としていつでも直接ご相談ください。真摯にご相談に応じてまいります。

この日創研経営研究会の真の狙いは「人と企業の成功づくり」です。本業が第一であり、その上で切磋琢磨して自社を立派にしていきましょう。

経営資源の量も質も低い、我々中小企業を取り巻く外部環境を予測するにつけ、ぜひ本部会長方針を信じて頂き、自社のため、家族のためにも、地域の活性化のため、事前の一策として準備してくださいますようにお願いいたします。

少なくとも我々日創研経営研究会は、ここで学べば「会社が良くなる・業績は上がる」という強みを活かすべきです。学びたくない人たちの組織ではなく、そうした人たちを啓蒙しつつ、学びたくないムードを放つ会員さんにはあえて退会して頂くような、前向き文化の各地経営研究会にして頂きたく思います。

各地会長の皆様には、基本である本業のイノベーションを放置し、表面的なテクニックだけで経営出来る時代ではなくなったことを、他の地域経営者に堂々とメッセージを発信して、地域の活性化策の一つとして、経営にお困りの方々の一助となるために、日創研経営研究会ご入会を促進ください。志を同じくするたくさんの経営者に呼び掛け、組織化していくようにお願いします。公式教材としての月刊『理念と経営』が、ある面入会の登竜門だと思います。質の向上には、成長意欲の高さ、自社の成長発展を希望する方々であるなら、門戸を開くべきだと思います。入会条件として、最大活用をお願いします。

「日創研経営研究会に入れば、①会社が良くなり、②働く社員さんが育ち、③人の定着も良くなる。あの会は企業の永続を目指す会員の集まりなのだ」という、ブランド力をもった日創研経営研究会にして頂きたく思います。

２０１９年度は、二つの新たな形式の例会を始めて頂きました。一つ目が白熱教室例会です。ただ、２０２０年度は無理なく行うようにお願いします。理想は現役会長・副会長がパネラーとなり、同じく現役事務局長がコーディネーターをして、地域経済の活性化や自社の経営戦略や未来像を徹底して、白熱したディスカッションをして頂きたく思います。

①会長・事務局長・副会長の資質を高める

②全会員の業績を向上させるにはどうすべきか？本部研修で学ぶ

③経営研究会活動と組織の活性化策

 

会員さんが全員参加の例会として、会長・事務局長・副会長の腕の見せどころだと思います。ぜひ、歴代会長や監事さんは温かく見守って頂きたいと思います。上から目線ではなく「共に学び、共に栄える」リーダーとして、新任や二年目の会長・事務局長をご指導と共に、支えてくださることをお願い申し上げます。

新たな形式の例会の二つ目は、『理念と経営』フリーディスカッション討論例会でした。２０１９年度は、公式教材・月刊『理念と経営』の中から事例を用いて、学んで頂きました。あらかじめ月刊『理念と経営』の事例を読み込み、事例に対する質問を自由に討論しながら磨くことが大切なのです。

２０２０年度は年に一度の開催を推奨している『理念と経営』フリーディスカッション討論例会で、月刊『理念と経営』の事例を通して、会員全員が上下の差なく、一人の経営者・幹部として自由討議をして、経営的視点の幅を広げて頂くように、出来れば会長自らが主導して頂くべくお願いします。

 

特に、２０１９年度新設の経営革新推進委員会が扱う、マインド・イノベーション（意識革新）の視点を持ってディスカッションをして頂きたく思います。担当の武澤副会長の方針、赤鹿委員長の方針の下に遵守して頂きたく思います。

 

日創研経営研究会の大きなイベント化は好ましくありません。人間は色々な問題が起きた時に、現実を忘れるようなイベントを好みます。会員の皆さんお一人おひとりの時間は、とても大切な時間です。どうか無駄に過ごすことがないように、企業経営に熱意を持ち、きちんとした結果を作った上で、その結果を見て楽しむような日創研経営研究会にして頂ければと切に願う次第です。

私は「無知は人生に壁をつくる」という本を出しています。無知とは「非理を理解出来ない状態」と解釈出来ると思います。道理に適わぬ経営はやがて悲劇を生むのです。精神面に偏ることなく、物質面に偏ることなく、企業の成功や永続は「理念と経営」「論語と算盤」「道徳と経済」の絶妙なバランスが産み出すことを理解頂きたく思います。２０２０年度もよろしくご支援をお願い申し上げます。

なお、日創研経営研究会は異業種交流のようなものを行っていません。時代が要求していることは承知の上ですが、色々な金銭トラブルとか、訴訟とかの問題も起こり、最終的にはまるで日創研が悪いと批判されてきました。

一切、日創研が関与しているわけではありませんが、「日創研の仲間だから信じたのだ」と言われても、我々日創研のあずかり知らぬものです。厳に日創研経営研究会を利用しての契約などはくれぐれもお慎み下さり、安易に日創研経営研究会に責任転嫁がないようにお願いします。

 

例会運営は以前よりも非常に良くなりました。心からお礼を申しあげます。しかし、実際に真にマインド・イノベーションは生じたでしょうか。この日創研経営研究会は「経営を真剣に学ぶ会」であり、この会設立の原点に返って、学ぶ方々のために作られたわけです。学ばない人たちが安易な報酬を得ようとする会であってはならないと思います。

例会や本部三大事業に参加し、さらに必要な本部研修で学ぶことは、経営者や幹部の仕事なのです。社長や幹部の器以上には会社の成長も永続も出来ません。紙上の空論ではなく、そのような意味で、入会資格を問うような明確な方向性が改めて必要になるものと思います。各地会長はじめ、本部役員の皆様方のご支援を頂きながら、「共に学び、共に栄える」この志を貫きたく決意しております。

夢見る力が試される時代であり、その夢をさらに「形」にする力がリーダーの役割であり、自社にあっては社長と幹部の役割です。志の高い人たちの有意の日創研経営研究会にするべく、共に夢を語りあい助けあってまいりたいと思います。

 

＊方針実現に向けての具体策

 

①会員５,０００名に向けての準備と、各単会会員数５０名実現に

向けての増強支援

②会長・事務局長の積極的な本部研修の学びと、経営研究会会員への学びの共有の強化

③全国大会in香川の成功と「１３の徳目朝礼全国大会」開催

（社内への「１３の徳目朝礼」の１００％導入）

④全国経営発表大会の開催

⑤可能思考セミナー未受講者のＰＳＶまでの修了促進とＴＴ参加促進

⑥本部レクチャラー（黒字企業のみ）の育成と各地経営研究会への

派遣支援

⑦年に１度の本部会長同時例会の同時開催

⑧年に１度の『理念と経営』フリーディスカッション討論例会の開催

⑨「理念と経営・共に学ぶ会」の社内への１００％導入

⑩特別研修の開催

⑪「社長と幹部のためのGRIT2日間セミナー」「経営革新戦略セミナー」への、各地会長・事務局長・副会長の前向き出席とディスカッション（あくまでも組織の活性化策という提案です）。

⑫会長・事務局長・副会長のSA自己成長コースの再受講依頼と、準会員との同行体験促進のお願い

 

• ２０２０年度　本部会長方針

①会員５,０００名達成のための組織活性化委員会の強化。

ブロック長・副ブロック長の育成

②方針２）退会者防止の具体策の実践

③全国大会in香川の成功

④本部レクチャラーの育成と最大活用

⑤会員増強として、「理念と経営・共に学ぶ会」や「１３の徳目朝礼」を最大限活用しよう

⑥正会員率８５％の達成。ＴＴコースへの参加促進と、赤字企業の本部研修参加支援と、最大活用。

⑦会員増強と質の向上（例会出席率７０％）

⑧マインド・イノベーションの促進

⑨本部会長方針の啓蒙

 

方針１）会員５,０００名達成のための組織活性化委員会の強化。

ブロック長・副ブロック長の育成

日創研経営研究会の次の目標を５,０００名にしたいと思います。

そのためには、本部組織活性化委員会の最大活用が大事です。２０２０年度も引き続き二名の副委員長を配置し、ブロック長や副ブロック長の育成をします。しかし、本来の機能が果たせずにいるブロックもあり、組織がぎくしゃくとしている話が舞い込み、正直苦慮していることも事実です。

 

方針２）退会者防止の具体策の実践

日創研経営研究会は、受け入れ側の問題で残念ながら退会者も増えています。会員さんと各地会長や事務局長のコミュニケーションの強化を促進し、退会者ゼロ運動を進めていきます。（入会時の慎重な面談、日創研経営研究会の考え方に共感する人など、本部事務局長方針で触れます）

 

方針３）全国大会in香川の成功

香川の全国大会を成功させて、参加者全員の誓願を自由に持ち寄り、「結願」を目指して実りある大会にします。

 

方針４）本部レクチャラーの育成と最大活用

日創研経営研究会には、ＴＴコース（企業内教育インストラクター養成コース）まで修了以降、様々なビジネスセミナー（職能研修）やコミュニケーションセミナーなどを学びながら、優秀な経営をしている仲間が大勢います。

安易に外部の有名講師を呼ぶのではなく、本部レクチャラーの実践的な講演を最大限活用して頂きたく思います。ただ、中には自社の営業活動のようになっているという、厳しい指摘を受けるレクチャラーもおられるようです。この点はご注意くださるようにお願いします。

 

方針５）会員増強として「理念と経営・共に学ぶ会」や「１３の徳

目朝礼」を最大限活用しよう

日創研経営研究会の公式教材・月刊『理念と経営』や「１３の徳目」を最大の経営資源として会員増強を行います。戦略思考のある方々ならば、日創研経営研究会にとって大きな会員拡大のツールであり、ありがとう経営を推進する道具だとご理解頂けると思います。

 

方針６）正会員化率８５％の達成。ＴＴコースへの参加促進と、赤字企業の本部研修参加支援と、最大活用。

可能思考セミナーご受講生が各地で継続して学ぶ仕組みとして設立したのが日創研経営研究会です。４,５００名を超える会員を有するまでになりましたのも、２０１８年に可能思考セミナーで４７３名がご受講された結果です。各地経営研究会の皆様方にお礼を申し上げます。しかし、準会員数も増え、“日創研経営研究会の価値観の共有”という観点においても極めて大きな問題です。

真の黒字８０％を実践するためにも、本部研修の積極的な活用と同時に、会からの補助金などの仕組みをお考え頂き、色々な経営研究会で行っている派遣の制度づくり（赤字企業のみの支援制度）と、促進をお願い致します。経営研究会は企業経営と異なり、留保資金の最大還元が重要だと思います。

 

方針７）会員増強と質の向上（例会出席率７０％）

日創研経営研究会の組織活性化は、人と企業の成功づくりにあります。人と企業の成長と発展を促進して、上にあります。「あの会に入会すると業績が上がる」「人づくりになる」という評価を得られるように、より存在意義を高めましょう。

 

方針８）マインド・イノベーションの促進

２０１９年度の経営革新推進委員会新設に基づき、私を含めたマインド・イノベーションを促進しています。経営革新はまずはトップマネジメントのマインド・イノベーションから始めなければなりません。

２０１８年度から“人と企業の成功づくり”を掲げるようになり、マインド・イノベーションするには、2018年度以前の初受講者を対象とした①SA 自己成長コース再受講、②PSV 目標実現コース再受講、③準会員のPSV 目標実現コース受講による正会員化への後押しと、会員企業の社員さんのPSV 目標実現コース派遣を水平展開してまいります

可能思考セミナーで①マインド・イノベーションした後、②プロダクト・イノベーションをビジネスセミナー（職能研修）で具体的に取り組み、③コア・コンピタンス経営に移り、４０％以上の経常利益率を出す企業もあります。

一人当り年間賃金７００万円（役員を除く）も増えてまいりました。理由はただ一つ、社長、幹部、社員さんのマインド・イノベーションから始められたのです。

「出来がたき事を憂いて出来やすきことを勤めず、それ故大なること為すこと能わず（二宮尊徳翁）」なのです。公式教材・月刊『理念と経営』を活用したフリーディスカッション討論例会など、すべては「マインド・イノベーション」をテーマにしていかなければなりません。

 

方針９）本部会長方針の啓蒙

武澤担当副会長や眞鍋特別委員長にお願いして、本部会長方針の本質的な啓蒙をして、日創研経営研究会の設立時の精神に戻りたく思います。なぜ、このような方針なのか？意味の理解や背景など、皆様方にもご質問頂きながら、方針の徹底をしていきたく思います。

 

新しい時代の社長学導入企業の戦略策定会議で、会議メンバーである社長や経営幹部が出された結論の言葉があります。業績も非常に好調で、すでに次の策を打つために学んでおられるＮ社様のお言葉「自社の４つの壁の中で、無責任、無関心と言っていたが、突き詰めていくと実は無知なのです。世の中の流れを知らない。経営の事が分からない。業界の今、何が問題なのか、ライバルの動向は？
お客様は何を求めているのか？知らないのです。無知だから無関心になって、無責任になるのです。」

このお言葉は戦略策定会議のアクティベーターが「日創研も同じことだ」と痛感した鋭い言葉です。私が本部会長として教えるのではなく、私自身も素直に反省して、２０２０年度に臨もうと思っています。

 

日創研経営研究会には、一つの理念、二つの目的、三つの誓いの基本理念があります。その基本理念と設立の精神の原点に立ち、会員企業の業績向上と人財育成の強化を一緒に実践していきます。ご支援をお願いします。

 

 

２０１９年８月２４日

日創研経営研究会

本部会長　田舞徳太郎