２０２２年度本部会長方針

経営の原点に戻る・いま仲間の為に何ができるか

 

　新型コロナウイルス問題でお困りの方が増えています。いつも申し上げていますが、大きな問題が起きた時はうつむかずに、禍福終始を知ることです。常日頃から自社の経営に邁進している人は、「禍ごと」は始めがあれば必ず終わりがあることの真理をつかんでいます。我々はただ惑うのではなく、具体的な対策を練ると同時に、こうした真理を体得していかければなりません。

 

　日創研経営研究会は、自社の存在価値を高めようという志を持った経営者の集りであることを再認識し、全員がベクトルを合わせて果敢に立ち向かう時だと思います。仲間のために何ができるか？小さなことから経営相談や激励をお願いしたいと思います。

 

　２０２２年の方針は、２０２１年度の本部副会長・監事・事務局長に、次年度の新任本部副会長予定者と共に、本部や各地経営研究会の組織運営や具体策に関してご意見を頂戴しながら、コンセンサスを取って作成したものです。新型コロナウイルス問題は長引き、いずれの企業も影響を受けるという前提で方針を述べます。

　抗原連続変異が生じると、新たな変異株の致死率が最高で３５％に達するというイギリスの研究報告の報道もあり、予断を許しません。

 

　日創研経営研究会の指導的立場にある各地会長・事務局長・本部役員は、困っている会員に救いの手を差し伸べ、自社の企業経営に集中することを促進し、脇道に逸れないように誘（いざな）って頂きたいと思います。

 

以前、他の会でも問題になった宗教の勧誘とか、甘い儲け話に誘われるとか、心の問題にばかりに流されるのではなく、自社の経営のあるべき姿を考えて、自社の経営課題や問題と四つに組み合うことです。

　うまく行かない方々の特徴を述べますと、①自社の問題が明確になっていないこと。②達成すべき課題が見えないこと。日創研経営研究会の本体である日創研では、この２点を言い続けてまいりました。ビジネスの本質論や、最大の生き残り策は、顧客満足を追求し、

 

顧客価値を高める以外はありません。人と企業の成功づくりの視点で、目的・使命から逸脱しないよう、個の育成も含めて企業経営にシフトしてきました。

 

昨年度の本部会長方針には、日創研研修ご受講のアンケートでは、減収減益が５２％。昨年並みが２６％。増収増益が２２％となっていました。

とくにＬ字型産業の三密事業は惨憺たるもので、日創研としても様々な手を打ち、発生からすぐの３月１６日に、「コロナ対策動画10本」を動画でお送りし、様々な企業事例をお伝えしました。

 

また、9回のオンラインコロナ対策各種セミナーは、皆さんの動員力のお陰で、それなりの効果があったものと思います。その証として、今年の日創研の色々なご受講アンケートでは、増収増益企業が６６．３％です。減収減益は３０．４％ですが、この中には赤字企業が１８％あります。

とくに中小企業の赤字数が増えており、今後もＫ字型の企業格差は厳しいものになることが懸念されます。コロナ禍です。その上に石油、木材、鉄鋼、半導体などの諸々の問題の可能性があります。

私心を捨て、お互いのベクトルを合わせる必要があるのです。

　　　　　

　　　　　　　日創研経営研究会設立の精神

 

「自らの志を決してあきらめずに成し遂げること」

それは可能思考教育で学んだことである。

その学びを研修終了後も忘れることなく、

・さらに互いが切磋琢磨して高め合いたい

・広く社会に貢献できる経営者になりたい

・強靭で広く支持される良い会社創りをしたい

そのような強い思いを持った経営者が今日ここに集う

 

１９９４年８月２４日の誓いに戻り、その原点の元にベクトルを合わせて、結束しなければならないのです。

本部会長として、こうした歴史的な危機に際し、全員が笑顔で昔話を出来るような日創研経営研究会にしたいと思います。

　

 

木野親之先生によると、松下幸之助翁は「正しい道は必ず認められる」と述べておられたようです。

「一時的に誤解されることがあっても、長い間にはその正しさが必ず証明されます。松下幸之助の変わらぬ信念でした。人類は、何かを未来へ伝承していくものです。いいものは必ず継承されていきます。温かい心は幸せを、冷たい心が人々を不幸に、事業を失敗に追い込むものです。響きあう心が、必ず正道に光を当てます。」

 

　我々はこのような時こそ右往左往するのではなく、自社の未来のために経営に集中し、お客様活動を改めたり、販売方法を変えたり、価格や商品に付加価値をつけたり、デジタル社会に備えたり、ターゲットのお客様を変えたりする機会です。

自社の永続や繁栄や目的達成の為に下記の各方針をご遵守下さい。

 

１）新型コロナウイルス問題は長期戦になる可能性

新型コロナウイルスは、アルファ株・デルタ株・ラムダ株と変異を繰り返し、変異株による感染拡大は、まだまだ予断を許さない状況です。アメリカでは、オフィス勤務再開の推進派だったアップルやアマゾンが、２０２２年１月まで再開延期するなど、グローバル企業では新型コロナウイルス問題が３年目に突入することを視野に入れた動きが出ています。

２）ビジネスの本質「何のために経営しているのか？」

我々中小企業が取らなければならい最大の対策は「ビジネスの本質に戻ること」です。「何のために経営しているのか」と、パーパスのない経営は、やがて市場から退場することになります。「飯が食えたらそれでいい」「何とかなるさ」という目先の利益だけを見据えることは、企業経営の最大の敵です。

企業経営はそうした小さなところから衰退していきます。経営者たるものは勇者たるべきであり、コロナ禍だけではなく、コロナ問

 

題収束後のためにも、創業の原点に立ち返り、経営理念に戻り、強い意志を持って未来に向かって戦いに挑む時です。

３）毒箭（どくぜん）を抜いて、空しく来處（らいしょ）を問うな

弘法大師は、「毒箭（どくぜん）を抜かずして、空しく来處（らいしょ）を問う」と述べています。毒箭とは毒矢のことで、自分の心の中にある、気質の性です。つまり、毒矢が刺さったまま抜こうとしないで、空しい言葉で毒矢の議論をしているような経営をする羽目に陥るのです。自社がやるべき事・自分が一番先にやるべきことは何か、肝心な毒矢を抜く行動を忘れてしまって、毒が回ってしまうまで気づかない人が多くいては、自社の経営も決して良いモノにはなりません。結果的に立派な日創研経営研究会にはならないのです。毒矢が刺さっているとすぐに愚かな誘惑に負けてしまいます。

４）何のために日創研経営研究会に入会したのか？

「何のために日創研経営研究会に入会したのか」この原点を持ち続けなければ、日創研経営研究会の本来の目的である“自らの志を決してあきらめずに成し遂げること”は実現できません。これは、企業の大小の問題ではなく、一人であるいは夫婦二人で創業以来の原点に沿った、一貫性をもったビジネス体系を確立しておかなければ、持ちこたえられない時代になっていくのです。

日創研経営研究会には「一つの理念・二つの目的・三つの誓い」があり、本部理事会で長年にわたって議論し続けて現在に至った定款・諸規定があります。「なぜ、現在の定款・諸規定に至ったのか」このプロセスを不理解のまま否定するのではなく、仮に企業経営を学び繁栄させることに反するものがあれば、本部理事会の場で協議する必要があります。理事会とは理（正しい）事を会（あつまって）議（議論）することをいいます。「一つの理念・二つの目的・三つの誓い」に沿って、困っている仲間を支援することが大事です。

 

５）Ｋ字型企業の二極化と過去の商店街症候群　

K字型とは、上昇気流にのる企業と、下降線を辿る企業との明暗がはっきりしてくる時代に入ったという意味です。

ご存知のように、日創研も必死に努力を続けてきました。問題や課題を直視している企業は、売り方、顧客、製品、事業を変えて、奇跡のように最高の経常利益を上げている所も多くあります。

最大問題が「人財育成」です。その中でも自己鍛錬不足の企業が、我々中小企業です。私はある組織に所属していた３０代から「商店街症候群」の警告を鳴らしてきました。

適正利益を上げている企業家的な要素を持つ若手経営者は、時代を先取りして郊外に出て戦う準備をしたのです。

 

６）理論に裏打ちされ一世を風靡した企業の末路

チェーンストア理論に裏打ちされたＧＭＳや郊外型のスーパーマーケット・ショッピングセンターが、あっという間に商店街の顧客を奪い、多くのシャッター商店街が生まれてしまいました。全国の商店街で生き残っているのは、ほとんど独自の企業努力をして自己に目覚めた企業だけです。

しかし、そうした郊外型も、ダイエーはじめ次々に市場から消えました。コロナで一服感のあるショッピングセンターや、有名な百貨店や小売業でも、恐らくこの数年後には生き延びることが出来ないのではないかと危惧します。

アマゾンや楽天など、今後急激に台頭してくるEC（Eコマース）に顧客を奪われ、独自のコア・コンピタンスを持った専門店に顧客は移動していく時代です。

アメリカではこの３年で、アマゾンに敗れた量販店が１万店以上もあり、世界の小売業の雄のウォルマートでさえ、ダグ・マクミロンＣＥＯが反撃に出る前には、約１０年間は苦労を重ねたのです。

 

７）早く学んで自社の強みを活かそう

経営者や経営幹部が、ビジネスの本質に目覚め、経営感覚を磨き、危機感を持たなければ、同業種でも赤字幅は大きく変わり、経営危機に陥っていくものと断言します。

小規模企業（5人まで）は政府の特別補償や支援金でまかなえても、原油価格の高騰やウッドショック、その後に続く懸念材料で、意味予断を許さぬ状況です。

 

８）健全な経営組織は成果をつくる

今こそ、一つの理念「共に学び に栄える」に戻り、二つの目的を遵守し、コロナ問題で揺れ動く会員さんを支援する時です。

資金の貸し借りの事ではありません。苦しい時こそお互いが本音で企業経営の有り方をアドバイスしあい、共に支え合う時です。

気軽に月刊『理念と経営』を通してコミュニケーションをはかったり、時には弱音を吐きだしたり、気楽に相談し合える小さなコミュニティ活動もコロナ禍のヒントになります。

各地会長・事務局長、本部役員のリーダーシップで、苦境に喘ぐ仲間に手を差し伸べて頂きたく思います。

 

９）経営理念でも機能性を訴求していく時代

日創研では三年前から経営理念作成も変化させています。従来型の精神論に偏るのではなく、機能的でなければならないとお伝えしています。

精神性や道徳性は当然のこととして、それに加えて、市場性、具体性、戦略性、革新性、成長性がステークホルダーに伝わり、共感されなければいけないのです。企業経営は内省的な考察と活動的な考察が統合され、それらが経営戦略化されマネタイズされていくのです。

 

10）健全な組織は正しい成果が要る―経営は片手間で出来ない時代

企業経営の命題は永続性です。中小企業は今後益々Ｋ字型に分かれていきます。今回の新型コロナウイルス問題で、大手企業も少なからぬ影響を受けながらも、多くが増益で税収も増加しましたが、２０２１年は、再三の緊急事態宣言やまん延防止法重点措置などで、下降線を辿らざるを得ない中小企業は、いち早く成果をつくるべく自社の組織を見直していかなければなりません。

まさに日創研経営研究会を「学ぶ場」「自己鍛錬の場」「経営スキルの向上の場」として、明確に真摯に組織を学んでいただきたく思います。

  

具体的な施策

 １）日創研経営研究会から倒産企業を出さない。

①月刊『理念と経営』を気楽に持ちより、会員さん同士がアドバイスしあって励まし合う場をつくる。●景山本部会長特別補佐より提案

 ②会員企業を破綻させないように各地区正副会長・事務局長で情報収集をして、適時会員企業情報の早期発見と具体策を練っていく。

 ③グローバルな視点からサプライチェーン問題を理解し、原油の高騰、半導体の素材不足、鉄鋼の高騰、ウッドショックなど、今後のテールリスク情報収集を行い、各会員さんや各単会へ告知。 

④コロナ禍を凌ぐためにも現場力強化の１３の徳目朝礼強化

⑤月刊『理念と経営』を自社内に導入し、経営情報として最大活用して、新事業のヒントや、社長力・管理力・現場力の三位一体経営に近づける。

 

２）オンライン例会を公式行事として意識し合う。

①オンラインにしてもリアルにしても、経営研究会の有り方を問い、その目的のコンセンサスをとるためにも、お互いが経営リーダーらしく、服装、ネクタイ、会長挨拶、監事講評など、例会運営の健全化を計る。

 ②あくまでも政府方針を遵守して、日創研経営研究会は公の精神を発揮して新型コロナウイルス問題を耐え抜く努力を推進する。

 

３）本部正副会長・特別補佐・監事・事務局長・総務委員長会議開催

①有事の際で在り、詳細にわたっては緻密にタイムリーな意思決定をして、変化に対応していく形で臨む。

 ②各地区の情報共有のためにも、各地区の問題点や課題点を討議し、早期に対応策を決める。 

③コンセンサスを取り、情報の共有化を謀る

④本部会長の合同同日例会や、各地単会支援の合同例会のコンセプトの共有

 

４）会員増強は必要不可決

①多くの中小企業は具体策に苦慮している。こうした共通の問題を共有化しサポートするためにも、経営研究会のためだけではなく、地域のお困りの方々へご入会の促進を行う。

②自社防衛のためにも、協力業者の育成やお客様のお困り事の早期発見が大事になり、その問題に寄り添うためにも学ぶ機会の「場」として入会資格を吟味の上に促進していく。　

③ベクトルを合わせるための本部レクチャラーの活用

 

 

 

日創研経営研究会

本部会長  田舞　徳太郎